بیشتر افراد از اهمیت این جلسات و بالا بردن راندمان جلسات که معمولاً هفته‌ای یک بار بین مدیر و نیروها به‌صورت خصوصی برگزار می‌شود، خبر دارند.جلسات «یک به یک» مدت‌هاست در استارت‌آپ‌ها فراگیر شده و حتی به شرکت‌های سنتی هم رسیده است. ویژگی اصلی این جلسات تنظیم کار هفتگی اختصاصی است که این روزها از بهترین شیوه‌های عملکرد برای مدیران در ادارۀ کارها محسوب می‌شود.
اختصاص دادن بخشی از زمان برای آشکار کردن و بالا بردن راندمان جلسات مسائل در رابطۀ فوق‌العاده مهم بین کارمند و مدیر، پرورش این رابطه و به‌اشتراک گذاشتن بازخورد به‌طور مداوم بسیار مهم است.
شاید در قدیم دسترسی و پیدا کردن وقت خالی از مدیر کار سختی به‌حساب می‌آمد، اما جلسات یک به یک به فرصتی مهم برای بیان دغدغه‌های مدیر و پرسنل به‌صورت دوطرفه تبدیل شده‌اند.
اطلاعات زیادی دربارۀ دلیل اهمیت این جلسات و انبوهی از الگوهای مربوط به ادارۀ جلسه و دستور کار آن وجود دارد، اما هنوز به‌راحتی نمی‌توان یک جلسۀ «یک به یک» را به‌صورت ایدئال برگزار کرد.
مدیران غالباً مطمئن نیستند که آیا جلسه‌های «یک به یک» باید به جلسات منتورینگ تبدیل شوند یا در آن‌ها، بررسی‌های تاکتیکی بسیار ساختارمند صورت بگیرد تا راندمان مدنظر به نقطه مورد نظر برسد.
بهترین مدیران ذهنیتی را که می‌خواهند برای هر جلسۀ یک به یک ایجاد کنند در نظر می‌گیرند، سؤال‌های متفکرانه‌ای که باید مطرح کنند، پویایی‌ای که باید در هر گزارش مستقیم ایجاد شود و اینکه چگونه این جلسات را با نیازهای خود تطبیق دهند.
بالا بردن راندمان جلسات ساده و سریع
در اینجا به شش نکتۀ ضروری و مهم درباره بالا اشاره می‌کنیم که می‌توانید با استفاده از آن‌ها راندمان و بهره‌وری جلسات یک به یک را بسیار بیشتر کنید.
۱. مشخص کنید که جلسۀ یک به یک جهت شما در کدام دسته قرار می‌گیرد و سه موضوع را آماده نگه دارید تا از تغییر ناگهانی وضعیت جلوگیری کنید.
مایکل لوپ (معروف به رندز)، که تیم‌های مهندسی در اپل، اسلک، پینترست و پالانتیر را رهبری کرده، چند سال قبل دربارۀ اینکه چطور می‌توان بالا بردن راندمان جلسات را بهتر انجام داد مطالب مهمی را گفته است.
او می‌گوید: «هر هفته ۳۰ دقیقه برای جلسۀ یک به یک نگه دارید، اما ۴۵ دقیقه وقت رزرو کنید تا در صورت اتمام زمان جلسه، همچنان فرصت داشته باشید.»
دسته‌بندی لوپ از جلسات یک به یک در ۳ دستۀ مختلف برای مدیران بسیار جالب است.
به‌روزرسانی:
بحث اصلی این است: این‌ها پروژه‌های من هستند و این‌ها افراد من و کارها این‌طور دارد پیش می‌رود. وقتی جلسۀ یک به یک شروع می‌شود و به‌وضوح در دستۀ به‌روزرسانی است، مدیران باید شروع کنند به گوش دادن دو برابر دقیق‌تر بحث و کاوش روند کارها. راندمان جلسات می تواند ساده و به سریع ترین صورت انجام گیرد
درد دل:
اساساً یک جلسۀ درمانی و مثل مشاورۀ روانی است. اغلب به این صورت است که نیروی شرکت از مسئله‌ای عصبانی است.
مدیریت بحران:
در شرایطی که نیرویی ترسیده، نگران است و حتی ممکن است کارش به استعفا کشیده شود، این شکل پیشرفتۀ درد دل کردن است. بعضی وقت‌ها نیروهای شرکت فقط می‌خواهند صدایشان توسط مدیر شنیده شود و برای راه‌حل مسئله قوت قلب بگیرند.
لوپ با تحقیقات بسیار به موضوع مهمی اشاره می‌کند: «هدف یک جلسۀ یک به یکِ مؤثر، به‌روزرسانی گزارش مستقیم به مدیر نیست. قرار نیست مدیر در جلسات یک به یک دستورالعمل بدهد یا افراد را مؤاخذه کند (این معمولاً زیاد اتفاق می‌افتد). این جلسات گفت‌وگویی دوطرفه است.
۲. از بهترین ابزار خود به‌عنوان مدیر به بهترین شکل استفاده کنید
به‌عهده گرفتن نقش یک مدیر برای اولین بار به‌طور طبیعی چندین «اولین» را در پی دارد، اما یکی از آن‌ها در ذهن «جولی ژو»، یکی از مدیران ارشد فیس‌بوک، خیلی برجسته شده است. او هنوز به‌وضوح به‌یاد می‌آورد که برای اولین «یک به یکِ» خود به‌عنوان یک مدیر تازه‌کار وارد اتاق کنفرانس شد و سعی کرد صدا و اعصاب متزلزل خود را هنگام مواجهه با گزارش مستقیم یکی از نیروهایش پنهان کند.
«ژو» ۱۴ سال را در فیس‌بوک گذراند و تیم طراحی محصول را ایجاد، و افراد زیادی را استخدام کرد و هزاران «یک به یک» برگزار کرد. او در کتاب خود به نام «ساخت یک مدیر» می‌نویسد: «گران‌بهاترین منبعی که در اختیار دارید زمان و انرژی شماست و وقتی که آن را برای تیم خود خرج می‌کنید در اصل به ایجاد روابط سالم کمک کرده‌اید.»
در این کتاب، که حتماً باید آن را بخوانید، او توصیه می‌کند که هر هفته کمتر از ۳۰ دقیقه برای هر ارائۀ گزارش صرف کنید. او همچنین چندین نکتۀ تاکتیکی دیگر را برای استفادۀ حداکثری از زمان «یک به یک» ارائه می‌کند. اغلب اوقات، تلاش برای کمک کردن واقعاً مفید نیست، حتی زمانی که با بهترین نیت انجام شود. وظیفۀ شما به‌عنوان یک مدیر این نیست که نصیحت کنید. نیروی شما جزئیات بیشتری دربارۀ مشکلاتی که دارد می‌داند. بنابراین در بهترین موقعیت برای کشف راه‌حل قرار دارد. شما فقط باید جملات کلیدی را بگویید و او را به‌سمت راه‌حل سوق دهید. حتی بگذارید جلسۀ یک به یک را رهبری کند، در حالی که شما گوش می‌دهید و بررسی می‌کنید.»
سوالات قبل از جلسه باید در سه دسته بندی قرار می گیرد:
این سؤالات بر آنچه که برای گزارش شما واقعاً اهمیت دارد و اینکه چه موضوعاتی ارزش صرف وقت بیشتری را دارند تمرکز می‌کند انکه چه چیزی برای شما مهم است و مهمترین کار اول هفته چیست و از همه مهمتر زمان مناسب جلسه چه وقت خواهد بود.
این‌ها ریشۀ مشکل را نشان می‌دهند و اینکه چه کاری می‌توان درباره‌اش انجام داد. اینکه نتیجه ایده آل چطور به نظر می رسدو واقعا چه چیزی اهمیت دارد؟ ارزشمندترین سناریو چه چیزی است و نگران کننده ترین سناریو چیست؟
این سؤال‌ها به این موضوع اشاره می‌کنند که چگونه می‌توانید بهترین خدمات را در قبال گزارش خود ارائه دهید، چگونه می توانید به یکی از اعضا کمک کنید و با ارزش ترین بخش گفتگو کجاست. مسلما تمامی این موارد را در جهت راندمان بالاتر در نظر داشته باشید
۳. رویکرد کشف علائم در مقابل عود کردن بیماری
هنگامی که کارمندان با مشکلات یا نگرانی‌های خاص در طول جلسۀ یک به یک به او مراجعه کردند، جان میلینوویچ به‌عنوان بنیان‌گذار و مدیرعامل URX (که توسط پینترست در سال ۲۰۱۶ خریداری شد) رویکرد بیماری در مقابل علائم را اتخاذ کرد.
او گفت: «دیدن علائم چیزها آسان است. این چیزی است که در ظاهر اتفاق می‌افتد، اما برای درک واقعی علت اصلی، زمان بیشتری نیاز است.
مثلاً وقتی کسی اعلام می‌کند که در کار خود استرس زیادی دارد بهتر است به‌دنبال پیدا کردن ریشۀ علائم باشید. از او دربارۀ بخش‌هایی که باعث مشکلاتش می‌شود بپرسید و سعی کنید نگذارید این مسئله به یک بیماری تبدیل شود.
۴. همدلی را فراموش نکنید
مگی لئونگ تیم محتوای Nerdwallet را از ابتدا ایجاد کرد. او اعتقاد داشت در این بین، یک عادت ساده وجود دارد که به او کمک کرد تا در سختی‌ها زنده بماند، یاد بگیرد و رشد کند: سؤال کردن، هرچند نه هر سؤالی.
لئونگ ۱۳ نمونه از این مجموعه سؤالات را چند سال پیش در نشریۀ Review به‌اشتراک گذاشت و بینشی دربارۀ نحوۀ رسیدگی به طیف وسیعی از موقعیت‌های سخت (مانند مدیریت جانبی، مدیریت درگیری و رها کردن یک کارمند) ارائه داد.
لئونگ می‌گوید: «من با تمامی اعضای تیمم به‌صورت چرخشی جلسۀ یک به یک دارم. اغلب مکالمه‌ها با پرسش‌های سطحی شروع می‌شود. کارها چطور پیش می‌روند؟ و به‌دنبال آن من خوبم یا کارها خوب پیش می‌روند. شما به آن‌ها اجازه می‌دهید که گفت‌وگو را برای مدتی هدایت کنند و ببینید که آیا به اصل موضوع می‌رسند یا خیر. اگر این‌طور نیست، شما آن‌ها را تحت فشار قرار می‌دهید. طبیعی است که بخواهید به همان سرعتی که معقول است به قلب مسائل برسید. با محدودۀ معمول ۳۰ تا ۴۵ دقیقه در هر جلسه، به این معنی است که شما باید نوع مناسبی از سؤالات را بپرسید تا سریع‌تر از صحبت‌های فرعی عبور کنید.»
لئونگ می‌گوید: «برای این منظور، سؤالات شما باید خاص اما باز باشد. در اینجا چندین نمونه از این ویژگی وجود دارد:
چه چیزی سخت‌تر از آن است که باید باشد؟
چه کاری برای کمک به شما می‌توانم انجام دهم؟
آیا چیزی هست که بخواهید بپرسید؟»
۵. بررسی عملکرد را با یادداشت‌های دقیق و در واقع پیگیری در «یک به یک»های ویژه تأثیرگذارتر کنید.
سعی کنید مسیر پیشرفت کار را در جلسات بررسی کنید. جلسات یک به یک خیلی خوب هستند، اما اگر قرار باشد پیوستگی لازم را نداشته باشند عملاً به جایی نمی‌رسند. شما یک مسیر را پیش رو دارید.
۶. وقت تلف نکنید
«کارن رورر»، به‌عنوان رئیس استراتژی فروش و موفقیت مشتری در آتریوم، یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که می‌بیند این است که مدیران زمان زیادی را در جلسات یک به یک صرف می‌کنند، اما اغلب از آن، به بهترین شکل استفاده نمی‌کنند. بحث دربارۀ اینکه چه کسی باید مالک جلسه باشد مبحثی طولانی است، رورر به‌طور جدی طرفدار آن دسته از مدیرانی است که برای مفید سپری کردن این زمان تلاش می‌کنند.
او می‌گوید:قصد مدیران این است که مالکیت جلسه را در اختیار داشته باشند. برگزاری جلسات بدون داشتن ساختار مشخص اتلاف وقت است. به‌یاد داشته باشید زمان باارزش‌ترین منبع شما محسوب می‌شود و زمان تلف‌شده به شما و تیمتان آسیب می‌رساند. همچنین به‌یاد داشته باشید که چه چیزی را مدیون گزارش‌های مستقیم خود هستید.
یک چک لیست ساده برای استفاده حداکثری از جلسه یک دقیقه ای:
۱. معیار موفقیت جلسه را مشخص کنید.
۲. موارد موجود در دستور کار خود را بسازید.
۳. گزارش‌ها و داشبوردهای جهت تصمیم گیری سریع تر
۴. داده‌های مربوط را از قبل بررسی کنید.
بهتر است برای کارمندی که به یادگیری تمایل نشان می‌دهد، نقش یک منتور را ایفا کنید تا اینکه به استخدام یک فرد از بیرون شرکت روی بیاورید.